岗位分析与岗位评价

岗位分析与岗位评价 | 楼主 | 2016-12-18 23:03:22 共有3个回复
  1. 1岗位分析与岗位评价
  2. 2岗位分析与岗位评价
  3. 3岗位分析与岗位评价

企业战略企业组织结构企业组织流程企业激励体制企业人事制度,八如何组织好成功的岗位分析,注意问卷的设计考虑要收集什么信息要设计尽量设计成封闭式问题,简化业务手续减少管理层次精简机构。

岗位分析与岗位评价2016-12-18 23:01:24 | #1楼回目录

《》复习大纲

一、什么是组织设计,为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起?

组织设计:通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合,从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。(注意:后一个问题请自己写)

二、组织设计时要考虑的因素

企业战略、企业组织结构 、企业组织流程 、企业激励体制 、企业人事制度

三、组织设计的一般原则:

组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则 、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则 、管理幅度和管理层次原则 、集权与分权相结合的原则 、权责对等和才职相称原则

原则新发展:人本主义原则;顾客满意原则;核心竞争力原则;知识配置原则

四、组织结构的类型,其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。

组织结构的类型:职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。

矩阵型组织结构

定义:在一个机构之机能式组织型态下,为某种特别任务,另外成立专案小组负责,此专案小组与原组织配合,在型态上有行列交叉之式,即为矩阵式组织。

特点:围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。

环境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代,大型企业产生2.技术环境:复杂技术3.适用企业范围:中型企业、应用较少4.适用市场环境:需求较多、较复杂的环境。

管理特点: 1.管理出发点:以产品和技术为出发点2.管理难点:多头领导,协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短,横向管理链较长4.管理者职权特点:分权式管理,协调型管理。 优点: 1.获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3.适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4.为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织

缺点:1.导致员工面临双向的职权关系,易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间,需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡

立体多维型组织结构

定义:它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展,又称为多维组织,在矩阵型结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

特点:按产品(项目或服务)划分的部门,形成产品利润中心;按市场研究、生产、技术、质量管理等职能划分的职能利润心;按地区划分的管理机构是地区利润中心。

环境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代,跨国公司的产生

2.技术环境:复杂技术、电信技术3.适用企业范围:跨国公司4.适用市场环境:多区域、多变化、多需求、较复杂的环境。

管理特点:1.管理出发点:以全球市场为出发点2.管理难点:

多头领导,综合协调3.管理层级与幅度:管理幅度较宽4.管理者职权特点:分权式管理,协调型管理。

优点:1.在分权的基础上,确保职能目标的实现2.能最大限度的满足顾客的需求3.促使人力资源在多种产品线间灵活共享4.适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5.最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业。

缺点:1.导致员工面临三重职权关系,易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间,需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡5.导致部门间横向协

调差。

五、什么是岗位分析,岗位分析的形成内容

岗位分析:指通过一定方法对工作信息的收集和分析,进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系,以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究,并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。

岗位分析的形成内容:岗位说明书。1.岗位描述:工作标识;工作概要;工作职责;工作联系;工作绩效标准;工作环境与条件。2.岗位规范:显性任职资格:身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工作技能;隐性任职资格:工作动机、品质、认知能力等。

六、职位分类(工作分类)的定义

职位分类:是指将所有的职位按照业务性质分为若干职组、职务(从横向上分),然后按照责任大孝工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等(从纵身上分),对每一职位给予准确的定义和描述,支撑职务说明书,以此作为人员管理的依据。

七、 岗位分析在人力资源管理中的作用?书上11-14页:(论述题)

八、如何组织好成功的岗位分析?

(一)、工作分析人员的条件

1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。2、掌握观察、面谈、记录等技巧。3、具备较强的文字表达能力。4、有关于被分析的工作的常识。5、有较强的责任心、耐心。6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。7、有获得他人信赖与合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析专家:有不同组织工作分析的经验,对组织内部问题的分析更加客观、可信。2、工作任职者:对工作内容最为了解,可能提供工作最真实可靠的信息,关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了,而不是工作应该怎么做。3、工作任职者的上级主管:要求在工作中与工作任职者有密切的关系,能够提供关于其下属的工作的全面信息。

(三)、组织与人员方面的准备

1、成立进行工作分析的专门组织2、获取高层管理者的支持3、直经经理的配合

(四)、与有关人员进行沟通

1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义,消除内心的顾虑和压力,争取他们在实际收集信息时的支持与合作。2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间,大概的时间进度是怎么样的。3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法,以及在各种方法中他们需要如何进行配合,如何提供信息。

九、岗位规范的含义

岗位规范是对任职者任职资格的文字描述,指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能和能力要求。

十、岗位分析的原则

系统原则、动态原则、参与原则、经济原则、目的原则、岗位原则、应用原则 十一、工作日志法的含义

工作日志法是由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程,然后经过归纳、分析,达到工作分析目的的一种方法。

十二、观察法的含义

观察法:岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来,最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

十三、问卷调查法的优缺点

优点:调查范围广,可用于多种目的、多样用途的岗位分析;调查费用较低,数据分析速度较快;问卷资料可以进行结构量化,便于数据处理

缺点:问卷质量决定岗位分析的效果和质量;问卷调查过程中的可控性较差;不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息

十四、任务清单法的优缺点

优点:信息可靠性较高,适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息;所需费用较少;难度较小,容易为任职者接受。

缺点:对“任务”的定义难以把握,即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”,结果导致“任务”的粗细程度不一,有些任务描述只代表一件非常简单的活动,有的任务描述却包含丰富的活动;使用范围较小,只适用于工作循环周期较短,工作内容比较稳定,变化较小的工作;整理信息的工作量大,归纳工作比较繁琐;任职者在填写时,容易受到当时工作的影响,通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。

十五、问卷调查法应注意的问题(此答案只做参考)

1.做好前期宣传工作,宣传调查的目的、意义、主要内容等。

2.注意问卷的设计,考虑要收集什么信息要设计,尽量设计成封闭式问题。

3.注重调查对象的选取及调查对象数量的控制,尽可能合理。

十六、工作设计的含义

工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式,它确定关于一项工作的具体内容和职责,并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

十七、工作设计的原则:

因事设岗的原则,动静结合原则,工作满负荷,工作环境优化,员工能力开发 。注意工作设计的“因事设岗”原则,而不能因人际关系设岗。

十八、定编定员的原则

1、以企业生产经营目标为中心,科学、合理地进行定编定员。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求

(1)预测产品方案要科学,它是定员的基矗

(2)应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。

(3)提倡兼职

(4)简化业务手续,减少管理层次,精简机构。

3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。

4、企业各类人员的比例关系要协调。

(1)正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。

(2)正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。

(3)正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。

(4)合理安排管理人员与全体员工的比例关系。

(5)合理安排服务人员与全体员工的比例关系。

(6)正确处理全体员工在男女员工的比例关系。

5、进行定员工作时,以专家为主,走专业化道路。

6、坚持科学性,保证员工正常休息时间。

十九、定编定员的方法:按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员;按组织机构、职责范围和业务分工定员;预算控制法;业务流程分析法;德尔菲法

二十、岗位评价的含义

岗位评价:指以具体的岗位为评价客体,通过对岗位责任的大孝工作强度、所需任职

资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。职位评价的作用:实现薪酬的内部公平性。

二十一、岗位评价的意义

1、确定职位级别的手段 。职位等级是企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,甚至被作为内部股权分配的依据,而岗位评价则是确定职位等级的最佳手段。

2、确定公平合理的薪资结构 。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构,使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系。员工在企业内部跨部门流动或晋升时,也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准,便于员工理解企业的价值标准是什么,员工该怎样努力才能获得更高的职位。4、宽带薪酬设计的必要前提。

二十二、岗位评价的原则

就事原则、一致性原则、完备性原则、针对性原则、保密原则

二十三、岗位评价注意的问题

1、不要考虑在岗的人,这是绩效问题2、职位设置是否合理不是讨论的重点3、不要考虑在岗的人数,这是编制问题4、不要考虑在岗人员现在的薪酬状况,这不一定是合理的5、不要希望工具能解决所有的问题,没有绝对完美的工具6、我们评估的对象是“职位 二十四、岗位评价方法(注意:多了解要素计点法和因素比较法)

岗位排序法:包括简单排列法、多维度排列法、选择排列法(交替排列法)、成对比较法;岗位分类法;要素计点法(要素评分法、点值法);因素比较法;海氏三要素评价法 二十五、要素计点法(要素评分法、点值法)实施步骤

1、确定要评价的职族:划分职族,如行政岗位、销售岗位等

2、搜集岗位信息:包括岗位说明书

3、选择和确定报酬要素

4、界定报酬要素:界定每个报酬要素,做简要说明

5、确定要素等级:将付酬因素适当地分为若干等级,对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。

6、确定要素的相对价值,按其重要性确定每个要素的权重。

7、确定各要素及各要素等级的点值。

8、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明,评明相应分数,并将各因素所评分数值相加,就得出该职务的相对价值。

二十六、岗位评估流程(可以根据个人意愿再详写)

1、准备阶段,在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

2、培训阶段,这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重,确定标杆岗位,进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

3、评价阶段,这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分,操作组需要并行工作,对评价结果及时处理并反溃

4、总结阶段,这一阶段需要对打分的结果进行排序,对不合理的岗位/因素重新打分,并对排序进行相应调整。至此,整个岗位评价工作结束。

二十七、岗位分析的方法

观察法;问卷调查法;访谈分析法;工作日志法;职能工作分析法;任务清单法;关键事件法;资料分析法;工作要素法;临界特质分析系统;实践法;交叉反馈法(注意:材料分析法是其他分析方法的基础,是最基本的工作分析方法)

二十八、组织的含义

组织(Organization):是一个社会实体,它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统,同时又同外部环境保持密切的联系。

特点:1、组织有共同目标。2、组织由两个或两个以上的人构成。3、组织具有开放性。二十九、岗位评价与岗位分析的关系:答案自己写

三十、工作设计的影响因素:

环境因素:人力资源方面、社会期望;组织因素:专业化、工作流程、工作习惯;行为因素:工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈

三十一、组织设计的环境分析(此题是否有仅是个人意见)

外部环境分析:(一)任务环境:1、顾客2、资源供应者3、竞争者4、政府和社会利益代表

(二)一般环境:1、政治环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境

内部环境分析:1、企业规模2、技术3、生命周期4、员工素质,企业文化

岗位分析与岗位评价2016-12-18 23:02:10 | #2楼回目录

岗位分析的操作

岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作,要做好它是不容易的;必须有充分的认识和准备。其操作步骤主要包括四个阶段:

第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案,规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下:

1.根据岗位分析的总目标和总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握相关基础数据和资料,设计岗位调查时间和调查方案;

2.做好员工的思想工作,宣讲岗位分析的目的和意义,取得员工的理解、信任与合作。

3.制定计划,根据岗位分析的任务和程序进行分解,以便逐项完成,并对岗位分析人员进行培训,使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。 第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案,对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查,还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。

第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节,是对岗位调查的结果进行深入的分析,并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息,而是要以正确、开放和创新的思路与观念,对各个岗位的特征和要求作出全面考察,创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素,并在深入分析和认真总结的基础上,提出岗位说明书。 第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正,最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正,才能把工作的误差降到最校有些企业往往忽略这阶段的工作,导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理,容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的,如果为了简便和节省时间,草草完成岗位说明书的编写,就会像一座大厦的地基没有夯实一样,是很危险的,必须引起足够的重视。同时,要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验,以便于在适当的时间进行调整和修正。

岗位说明书的编写及其误区:

(一)岗位说明书的编写

岗位说明书,也称工作说明书或职务说明书,是岗位分析的结果,也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情;任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是,岗位说明书并没有固定的格

式和内容。其格式可用表格,也可用文字描述;内容除了两大核心部分之外,还可辅之以其他信息,如岗位的名称、编号、所属部门、所属科室、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响,等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。 以管理类岗位为例,其说明书的内容一般可分为五部分:

1.基本资料部分。包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所属部门、所属科室、岗位编号等,还可增加工资等级、工资水平、定员人数等,视具体情况而定。

2.上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见,以分开为好。

3.岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容,本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏,说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响,并予以量化。

4.考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法,就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时,清楚自己努力的目标,应尽量在此加以说明。

5.资格条件部分。可细分为三个方面:一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求;二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等;三是任职者所需的培训要求(应说明培训的内容、方式、时间等)。此外,还可增加一栏备注部分,以方便个别岗位的需要。

(二)岗位说明书编写的误区

1.只重结果,不重过程。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程,也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织,就必须尊重员工,了解员工的需求特点,让员工与企业共同发展,在组织目标实现的同时,使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程,可以使员工明确自己的工作责任以及自己在企业中的作用,同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成,没有借此机会与员工进行交流,在以后岗位说明书的应用过程中,也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况,使岗位说明书变成可有可无的摆设。

2.人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主要由各部门的主管负责,人力资源部为其提供格式和方法,并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事,就在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。

3.一劳永逸,长期不改。随着时代的进步和企业的发展,企业中部

门的职能及相应岗位的工作内容也会不断地发生变化,尤其是网络时代中的新兴行业更是如此。如果岗位评价的价值能进行及时修正,就会很快过时。一般而言,至少也要每1~2年修改一次。因此,要求岗位说明书的格式简洁实用,重点突出,项目不要过多。在进行岗位职责描述时,要注意措词既明确又通用,内容应详略得当,不要写得太详细,也不能过分简单,以实用为准。

4.岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位,而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性,与本岗位的任职者元关。很多企业,特别是一些老国有企业,常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准,使岗位说明书偏离了它本身的特点,缺乏客观公正性。因此,在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写,为避免"执行难"的问题,再稍微照顾现有任职者(主要是一些老员工)的情况。比如,对不能达到学历要求的员工,可以规定其必须具备什么样的工作经验,或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要求等。

岗位评价的价值

岗位评价的价值岗位评价,又称职位评估或岗位测评,是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大孝工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点:一是"对事不对人",即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位,而不是任职者;第二,岗位评价衡量的是岗位的相对价值,而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得出各个岗位的量值,使岗位之间有对比的基础;第三,岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判,然后根据评定结果再划分出不同的等级。

在一个企业中,岗位名称很多,人们常常需要确定一个岗位的价值,比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系,进行科学规范的管理,就必须进行岗位评价,使岗位级别明确。通过评价,可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低,使工作性质、工作职责一致,把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级,这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时,具有统一尺度和标准。

同时,岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意,各类工作与企业对应的报酬相适应,使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工明确自

己的职业发展和晋升途径,便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的效率发展。

另外,岗位评价是岗位工资的重要基础,可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快,企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化,所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜,应代之以以技能为基础的付酬方式,以能力为基础的付酬方式,或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看,目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分,也是技术难度最大的部分。因此,岗位评价依然有它存在的价值。如果在设计薪酬体系时,把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用,就可以取得更好的效果。

岗位评价的操作

对于岗位评价的操作,一般有四种方法,即排序法、分类法、要素评分法、要素比较法。目前应用最广的是要素评分法,也称要素计点法、点值法等。美国有60~70%的公司采用这种方法。我国政府从90年代初开始,在国有企业中大力提倡岗位技能工资制,与之相配套确定岗位等级的方法就是因素评分法。现在就以因素评分法为例,说明岗位评价的操作步骤。

1.岗位评价是以岗位分析为基础的,因此,必须先进行岗位分析和编写岗位说明书,然后对岗位进行分类,因为以下步骤都是按不同岗位类别分开进行的。按企业具体情况,可以分成管理类、技术类、生产类、营销类等。

2.在分类的基础上,慎重选择各个类别的评价指标体系和权重体系,并对各个指标进行定义。这一步非常关键,也是最难的。

所谓的评价指标,是指在评价中用一些固定的词或词组来代表一定的评价内容,如工作责任、工作强度等。除了一级指标外,评价指标还可以有二级指标、三级指标等。而一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标就组成评价指标体系。

权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。而一组评价指标体系相对应的权重就组成了一组权重体系。一组指标的权重(Xi)必须满足两个条件:(1)0

指标体系与权重体系的正确与否,决定着岗位评价和薪酬支付的公正与否,必须进行慎重选择。各个类别的岗位评价指标体系与权重体系是不一样的。以管理类岗位为例,其指标体系与权重体系可如下设计:(本例中只分为两个级别)

3.确定各岗位类别的评价分

数,如以1000分为总评分数,然后进行层层分配、赋分。同时,对二级评价指标进行分档、定义、赋分,每个指标一般都分为5档,如最低学历可分为初中、高中或中专、大专、本科、研究生。各档之间必须层次分明,清晰可辨。

4.从二级指标开始,根据所给的定义和赋分标准进行评分,确定每个岗位在每一指标上的得分,指标最好有几个人分工进行评分,以避免过多的人为偏差。

5.先汇总二级指标分数,再汇总一级指标分数,最后得出每个岗位的总得分。然后进行高低排序,按照一定的归等归级标准(如分10等,每隔××分一等;每等分15级,每××分一级),分别得出各类别岗位的具体等级。

6.将评分及归等归级结果进行反馈,对存在明显偏差的,应通过小组讨论,结合专家评分法,进行重新打分,给予适当调整。 7.最后还要在不同等级之间进行对等规定,如第一等第10级自第二等第1级,依此类推,使岗位评价的结果形成一个相互衔接的完整体系。在不同类别之间,也可进行类似规定,如可以规定在同一等级上,技术类人员的工资标准可略高于管理类人员。

结束语

岗位分析和岗位评价都是人力资源管理中操作难度比较大,同时又是意义非常重大的一项基础工作,必须给予高度重视,在实施时应非常慎重。同时,它们都不是一成不变的,而是一个动态变化的过程,随着企业的发展和组织结构的变化,必须给予适时的修正。只要把这个基础打好了,可以说人力'资源管理的一切工作都可以做到有根有据,规范化的管理就可以实现,以人为本的管理也就有了坚实的基矗

岗位分析与岗位评价2016-12-18 23:01:43 | #3楼回目录

岗位分析的操作

岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作,要做好它是不容易的;必须有充分的认识和准备。其操作步骤主要包括四个阶段:

第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案,规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下:

1.根据岗位分析的总目标和总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握相关基础数据和资料,设计岗位调查时间和调查方案;

2.做好员工的思想工作,宣讲岗位分析的目的和意义,取得员工的理解、信任与合作。

3.制定计划,根据岗位分析的任务和程序进行分解,以便逐项完成,并对岗位分析人员进行培训,使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。

第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案,对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查,还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。

第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节,是对岗位调查的结果进

行深入的分析,并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息,而是要以正确、开放和创新的思路与观念,对各个岗位的特征和要求作出全面考察,创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素,并在深入分析和认真总结的基础上,提出岗位说明书。

第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正,最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正,才能把工作的误差降到最校有些企业往往忽略这阶段的工作,导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理,容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的,如果为了简便和节省时间,草草完成岗位说明书的编写,就会像一座大厦的地基没有夯实一样,是很危险的,必须引起足够的重视。同时,要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验,以便于在适当的时间进行调整和修正。

岗位说明书的编写及其误区

(一)岗位说明书的编写

岗位说明书,也称工作说明书或职务说明书,是岗位分析的结果,也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情;任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是,岗位说明书并没有固定的格式和内容。其格式可用表格,也可用文字描述;内容除了两大核心部分之外,还可辅之以其他信息,如岗位的名称、编号、所属部门、所属科室、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响,等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。

以管理类岗位为例,其说明书的内容一般可分为五部分:

1.基本资料部分。包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所属部门、所属科室、岗位编号等,还可增加工资等级、工资水平、定员人数等,视具体情况而定。

2.上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见,以分开为好。

3.岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容,本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏,说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响,并予以量化。

4.考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法,就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时,清楚自己努力的目标,应尽量在此加以说明。

5.资格条件部分。可细分为三个方面:一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求;二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等;三是任职者所需的培训要求(应说明培训的内容、方式、时间等)。此外,还可增加一栏备注部分,以方便个别岗位的需要。

(二)岗位说明书编写的误区

1.只重结果,不重过程。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格

条件的过程,也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织,就必须尊重员工,了解员工的需求特点,让员工与企业共同发展,在组织目标实现的同时,使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程,可以使员工明确自己的工作责任以及自己在企业中的作用,同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成,没有借此机会与员工进行交流,在以后岗位说明书的应用过程中,也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况,使岗位说明书变成可有可无的摆设。

2.人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主要由各部门的主管负责,人力资源部为其提供格式和方法,并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事,就在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。

3.一劳永逸,长期不改。随着时代的进步和企业的发展,企业中部门的职能及相应岗位的工作内容也会不断地发生变化,尤其是网络时代中的新兴行业更是如此。如果岗位评价的价值能进行及时修正,就会很快过时。一般而言,至少也要每1~2年修改一次。因此,要求岗位说明书的格式简洁实用,重点突出,项目不要过多。在进行岗位职责描述时,要注意措词既明确又通用,内容应详略得当,不要写得太详细,也不能过分简单,以实用为准。

4.岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位,而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性,与本岗位的任职者元关。很多企业,特别是一些老国有企业,常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准,使岗位说明书偏离了它本身的特点,缺乏客观公正性。因此,在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写,为

避免"执行难"的问题,再稍微照顾现有任职者(主要是一些老员工)的情况。比如,对不能达到学历要求的员工,可以规定其必须具备什么样的工作经验,或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要求等。

岗位评价的价值

岗位评价的价值岗位评价,又称职位评估或岗位测评,是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大孝工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点:一是"对事不对人",即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位,而不是任职者;第二,岗位评价衡量的是岗位的相对价值,而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得出各个岗位的量值,使岗位之间有对比的基础;第三,岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判,然后根据评定结果再划分出不同的等级。

在一个企业中,岗位名称很多,人们常常需要确定一个岗位的价值,比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系,进行科学规范的管理,就必须进行岗位评价,使岗位级别明确。通过评价,可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低,使工作性质、工作职责一致,把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级,这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时,具有统一尺度和标准。

同时,岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋

于一致和满意,各类工作与企业对应的报酬相适应,使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的效率发展。

另外,岗位评价是岗位工资的重要基础,可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快,企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化,所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜,应代之以以技能为基础的付酬方式,以能力为基础的付酬方式,或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看,目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分,也是技术难度最大的部分。因此,岗位评价依然有它存在的价值。如果在设计薪酬体系时,把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用,就可以取得更好的效果。

岗位评价的操作

对于岗位评价的操作,一般有四种方法,即排序法、分类法、要素评分法、要素比较法。目前应用最广的是要素评分法,也称要素计点法、点值法等。美国有60~70%的公司采用这种方法。我国政府从90年代初开始,在国有企业中大力提倡岗位技能工资制,与之相配套确定岗位等级的方法就是因素评分法。现在就以因素评分法为例,说明岗位评价的操作步骤。

1.岗位评价是以岗位分析为基础的,因此,必须先进行岗位分析和编写岗位说明书,然后对岗位进行分类,因为以下步骤都是按不同岗位类别分开进行的。按企业具体情况,可以分成管理类、技术类、生产类、营销类等。

2.在分类的基础上,慎重选择各个类别的评价指标体系和权重体系,并对各个指标进行定义。这一步非常关键,也是最难的。

所谓的评价指标,是指在评价中用一些固定的词或词组来代表一定的评价内容,如工作责任、工作强度等。除了一级指标外,评价指标还可以有二级指标、三级指标等。而一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标就组成评价指标体系。

权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。而一组评价指标体系相对应的权重就组成了一组权重体系。一组指标的权重(Xi)必须满足两个条件:(1)0<XI

指标体系与权重体系的正确与否,决定着岗位评价和薪酬支付的公正与否,必须进行慎重选择。各个类别的岗位评价指标体系与权重体系是不一样的。以管理类岗位为例,其指标体系与权重体系可如下设计:(本例中只分为两个级别)

3.确定各岗位类别的评价分数,如以1000分为总评分数,然后进行层层分配、赋分。同时,对二级评价指标进行分档、定义、赋分,每个指标一般都分为5档,如最低学历可分为初中、高中或中专、大专、本科、研究生。各档之间必须层次分明,清晰可辨。

4.从二级指标开始,根据所给的定义和赋分标准进行评分,确定每个岗位在每一指标上的得分,指标最好有几个人分工进行评分,以避免过多的人为偏差。

5.先汇总二级指标分数,再汇总一级指标分数,最后得出每个岗位的总得分。然后进行高低排序,按照一定的归等归级标准(如分10等,每隔××分一等;每等分15级,每××分一级),分别得出各类别岗位的具体等级。

6.将评分及归等归级结果进行反馈,对存在明显偏差的,应通过小组讨论,结合专家评分法,进行重新打分,给予适当调整。

7.最后还要在不同等级之间进行对等规定,如第一等第10级自第二等第1级,依此类推,使岗位评价的结果形成一个相互衔接的完整体系。在不同类别之间,也可进行类似规定,如可以规定在同一等级上,技术类人员的工资标准可略高于管理类人员。

结束语

岗位分析和岗位评价都是人力资源管理中操作难度比较大,同时又是意义非常重大的一项基础工作,必须给予高度重视,在实施时应非常慎重。同时,它们都不是一成不变的,而是一个动态变化的过程,随着企业的发展和组织结构的变化,必须给予适时的修正。只要把这个基础打好了,可以说人力'资源管理的一切工作都可以做到有根有据,规范化的管理就可以实现,以人为本的管理也就有了坚实的基矗

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