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评价中心技术的应用

评价中心技术的应用 | 楼主 | 2017-08-02 18:32:43 共有3个回复
  1. 1评价中心技术的应用
  2. 2评价中心技术在商业企业管理人员选拔中的应用
  3. 3评价中心技术在校园招聘中的应用

评价中心的起源国内外有所不同,评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性,与其他素质测评方法相比评价中心最突出的特点之一是它,与其他测评形式相比评价中心的测评体现了整体互动的特。

评价中心技术的应用2017-08-02 18:32:22 | #1楼回目录

评价中心技术的应用

一、评价中心技术的概念与特点

1、评价中心的起源

评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法,起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。

评价中心的起源,国内外有所不同。从我国古代与现代的情况来看,主要是以此代替或简化实践考查的形式,来测试被试的实际工作能力,但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。

2、评价中心的定义

评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

评价中心是一种测评的方式,不是一个单位,也不是一个地方。在这种活动中,包括多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力,所有这些努力与活动都围绕着一个中心,这就是管理素质的测评。

3、评价中心的特点

评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性。它是通过多种情境模拟测评形式观察被试特定行为的方法。

除此之外,评价中心有以下几个突出特点:

(1)综合性

(2)与其他素质测评方法相比,评价中心最突出的特点之一是它

对其他多种测评技术与手段的综合兼并。

(3)动态性

(4)评价中心的第二个显著特点,是它表现形式的运动变化性。

与问卷测验、观察评定。面试投射相比,评价中心中被试处于最兴奋状态。评价中心的操作不像其他测评方法那样,要求有一个统一的规定,它操作的具体内容。时间与程序,可以灵活变动,没有固定的形式。

(5)标准化

(6)与行为观察、面试相比,评价中心更具有标准化的特点。

(7)整体互动性

(8)与其他测评形式相比,评价中心的测评体现了整体互动的特

点。主试对被试的测评,大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。

(9)全面性

(10)评价中心既不是个别人评定说了算,也不像面试那样仅仅以

谈话方式进行,而是综合多种测评活动,由多个测评人员共同测评。

(11)以预测为主要目的

(12)评价中心主要是对管理人员进行管理能力与绩效预测,因此

它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。

(13)形象逼真

(14)与心理测验、观察评定以及面试相比,评价中心法的另一个

显著特点是形象逼真,如管理游戏。

(15)行为性

(16)测评中要求被试表现的是行为,主试观察评定的也是行为。

二、评价中心的形式

评价中心是以评价管理者素质为中心的测评活动,其表现形式是多种多样的。从测评的主要方式来看,有投射测验、面谈、情境模拟、能力测验等。但从评价中心活动的内容来看,有公文处理。无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断、面谈等形式。评价中心的主要形式有以下几种。

1.公文处理

2.公文处理,也称公文处理测验,是评价中心用得最多的一种测评形

式。它也是被认为最有效的一种形式。主要以此测试被试的组织、计划、分析、判断、决策、分配任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。

3.小组讨论

4.小组讨论的形式有两种:一是角色指定讨论形式,二是角色自由讨

论形式。前者的代表是有领导小组讨论,后者的代表是无领导小组讨论。

5.管理游戏

6.管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种活动中,小组成员

各被分配一定的任务,必须合作才能较好地完成,如购买、供应、装配或搬运等。通过被试在完成任务的过程中所表现的行为来测试被试的素质,有时还伴以小组讨论。

7.角色扮演

8.角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。

在这种活动中,主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求被试扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。主试通过对被试在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录,测评其素质潜能。

三、评价中心技术的应用

1、评价中心技术的应用形式

就一般情况来看,评价中心主要是用作高层管理人员的选拔与晋升中的考核

手段,据调查,1000家企事业单位所进行的评价中心测评,其中95%属于这一类。

然而,评价中心近来除用于选拔预测外,还广泛用于素质开发、标准研究、职业规划、非传统(特殊)管理评价等方面。

评价中心结论有时还被用来作为某种测评方法质量鉴定的标准,用作效率分析的关联效标。

2、我国现评价中心技术的应用现状

(1)评价中心技术在组织战略发展中的应用

(2)从战略人力资源管理的角度来看,评价中心应该是人力资源

管理工作的战略基础,战略性人力资源管理就是获得员工的最适宜绩

效。这种最适宜绩效的表达是建立在组织价值观上的。在将企业愿景和

价值转化为现实的所有成分中,最重要的是拥有具有胜任力的经理。

(3)评价中心在人力资源管理决策中的应用

(4)评价中心的核心技术是情景模拟测试,即将候选人放入模拟

的管理情景或工作情景中,要求他完成特定的工作。根据工作岗位要求

及企业组织特性进行评价,从而实现对其个性、动机和能力等较为准确

的把握,做到人职匹配,确保人员达到最佳工作绩效。因此,评价中心

现在各企业中基本用于人员招聘、选拔、培训、薪酬、评估等。

(5)总体来说,评价中心技术自传入中国以来,评价和发展中心

的建立为企业和组织带来了一系列发展优势并提升竞争力。但是这一技

术在应用上耗资较大,成本较高,对使用技术的人员要求也较高,企业

接受度和采用评价中心技术的一定条件限制,使之仍然不能广泛使用,

仅在很少数的一些跨国企业和大型国企和民企集团中使用。导致了目前

大多数人力资源从业者对其还不是很了解。在我国基本还都是用于中高

层领导的选拔上。

四、评价中心技术存在的问题与改进

1、评价中心存在的问题

(1)花费大,代价高。与其他素质测评形式比较,在所需人力、

物力、财力与时间上,评价中心都高于其他方法。

(2)应用范围较校这主要体现在测评的素质和人数上。评价中

心主要是用于管理能力的测评。

(3)一般人操作不了。虽然面试难以被一般人操作,实际上评价

中心操作的难度远远高于面试。如果草率运用,盲目接受评价结果,危害极大。

(4)评价中心法质量很难鉴定。虽然评价中心结果可以用来作为

鉴定其他测评方法或培训计划的效标,但其本身质量好坏却很难找到参照效标。近期观察素质充分显示出来,远期观察的结果中,则已包括其他因素的影响。

(5)存在一些不可克服的误差。首先,被试目前的工作行为表现

并不一定能揭示他在以后新的工作中的管理能力。其次,主试在观察评定中存在错误与偏见。例如,当被试即将上任的工作与评价他的主试的工作完全两样时,主试总是用自己的行为模式来衡量被试的优劣。

2、失败原因分析

美国有研究认为,之所以许多评价中心陷入失败困境,原因大致如下。

(1)有些评价中心失败是因为没有充分的准备与计划。有时是主

试本人对于评价中心的准备性工作不够注意,有时是因为有些评价中心工作没有得到上级主管的支持,有时是因为周围人对评价中心不够理解与支持,有时是因为评价中心解决不了人力资源管理中的问题,而被人丢弃。

(2)有些评价中心没有实施是因为准备工作过于烦琐。在评价中

心准备阶段,必须进行工作分析、情境模拟调试与编制和评价员训练。

(3)有些评价中心失败是因为评价中心的结果缺乏预测效度。换

句话说,评价中心的结果与后来工作的实际绩效之间缺乏一致性。

(4)有些评价中心失败是因为评价中心的结果被错误使用或根

本不用。

(5)有些评价中心失败的原因在于得不到高层主管的支持与帮

助。任何评价中心的实施都离不开上级领导人力、物力、财力与时间上的支持与帮助。

3、评价中心技术的改进

为了解决如何确认内容效度等许多问题,美国建立了《评价中心实施标准和道德准则》。1978年修订了该《准则》,其目标是:建立评价中心的最低专业标准,并有助于以后的实施,而不是具体地规定某些做法或方法。其中最为关键的部分是定义评价中心是什么以及不是什么。在该标准下,要建立一个有效地评价中心,必须做到以下几点:

(1)多种方法评价

(2)评价员必须接受培训。培训内容包括了解要素、方法、程序

以及本计划的方针,还有观察、记录、划分以及汇总信息的行为技能。时间可长可短,但必须保证评价员达到胜任其评判工作所要求达到的标准。

(3)评价中心必须加强技术上的革新。

(4)评价中心的实施要与其他措施相配套,保证评价中心的完

善。

本经济1342016062243441杨晓铃

意见与建议

一个学期已经即将结束,我的选修课程也将结束。在选修这门课程之前,我对人力资源管理并没有了解,更不知道人才测评为何物。

感谢老师这一学期来的教导,在每一次上课前老师都会播放一段《职来职往》的精彩片段,由此引申对面试者的综合分析,包括学历、性格、能力的分析,进而引申到人才测评的理论知识。这一点我觉得很好,可以让学生更直观的了解以及减轻对枯燥的理论知识的抵触,更加深对理论知识的理解。

但在这一学期的学习中,明显感到课堂氛围不够活跃,学生的课堂参与度低,对老师的提问亦不够积极回应。课堂上也是介绍理论知识较多,实践方面涉及较少,个人认为上课期间也可以出练习题增加师生互动性,这样既可活跃课堂气氛,又可更加吸引同学听课热情。当然这只是个人看法。

再次谢谢老师这学期的指导,也希望在之后的学习中有机会可以继续做您的学生。

本经济1342016062243441杨晓铃

评价中心技术在商业企业管理人员选拔中的应用2017-08-02 18:32:18 | #2楼回目录

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评价中心技术在校园招聘中的应用2017-08-02 18:32:19 | #3楼回目录

招聘经理的烦恼

一年一度的校园招聘即将开始,负责招聘的王经理有些焦虑起来。为什么呢?因为这几年王经理一直负责公司的招聘工作,每次校园招聘,王经理和几个助理都忙碌得身心俱疲,可是用人部门最终反馈的信息都是对招聘效果不太满意。近年来毕业生的数量非常庞大,发布招聘信息后往往有上万份简历蜂拥而至,即使经过最严格的简历筛选,仍有几百份符合条件的简历。为了全部面试这几百个候选人,王经理只好把面试时间一再压缩,每个候选人只能面试5-10分钟。对于自我介绍不错的候选人,王经理就多问几个问题;对于在自我介绍环节就表现很一般的候选人,王经理就随便问两个问题打发了。最终推荐到用人部门的往往是一些语言表达能力强,善于表现自己的候选人。语言表达能力强,善于表现自己,往往并不是胜任岗位必须的素质,而胜任岗位所要求的素质如责任心、上进心等,在面试环节却没有考察到,所以用人部门最终反馈的信息都是对招聘效果不太满意。近来王经理一直在思考如何在招聘流程和招聘技术上有所改进,采用科学的招聘流程和方法来解决校园招聘中遇到的问题。

面对成千上万的候选人,如何在时间、资金和精力允许的条件下对候选人做出准确的判断,是目前形式下每个招聘经理都会遇到的难题。智鼎公司经过多年的校园招聘实践总结出的基于评价中心的测评方法和招聘流程能够解决王经理们遇到的难题。

评价中心技术在校园招聘中的应用

企业在进行校园招聘时,从人才储备的角度出发,力求能够招聘到有成长潜力、可塑性强、忠诚度高的人才。这就要求候选人具有较强的学习能力、适应能力、责任心、进取心、人际理解能力、组织协调能力等。评价中心技术能够对这些素质进行较为准确的测量。评价中心是综合运用多种测评技术,从多个角度对受测者进行观察和测量的技术。多种测评方法的综合运用能够使各种测量技术之间相互补充、印证。在动、静态环境中提供多方面有价值的信息,使得测评结果相对客观、有效。评价中心经常使用的测评技术有心理测验、行为面试和情景模拟。下面就结合校园招聘的特点对这三种测评技术在校园招聘中的应用进行介绍。

心理测验

心理测验是通过纸笔形式对个体的心理特质进行测量的工具。校园招聘具有应聘者众多、规模较大、难以组织的特点。选择合适的心理测验对候选人进行初步筛选,既能够淘汰不满足企业需求的候选人,也能够有效控制面试规模,节省时间和资源。心理测验的种类很多,就测量

内容而言一般可以分为能力测验和人格测验。我们针对校园招聘研发的心理测验主要有认知能力测验、情境判断测验和知觉速度与准确性测验等。

认知能力测验是对个体的学习能力进行测量的有效工具,通过认知能力的测量,能够有效的淘汰学习能力弱、发展潜力不足的候选人,为下一步的测评打下基矗我们开发的认知能力测验题型包括符号推理、数字推理、言语推理、空间推理等,传统题型与新颖题型相互结合,能够有效克服练习效应的影响,保证测量的准确性。例如,符号推理的题目如下:

请你按照不同箭头的流动方向(即相同箭头朝同一个方向流动)对左图中符号的操作含义进行推断,选出"?"部分所对应的图形。

[答案]B

解析:由左图横向的箭头可以推出:"2"的操作含义是"缩小",由纵向的箭头可以推出"#"的操作含义是"改变颜色",因此可以推出"?"部分所对应的图形是B.

情境判断测验能够考察个体对情绪的觉察、情绪控制力以及对社会情景和人际情景的理解与应对能力。情景判断测验的题目如下:

你在饭店进餐时,服务生给你上错了一道菜,你从来都没有吃过那道菜。对此你会如何反应?

A.吃你点的其他东西,把那道让人感到不快的菜暂时先推到一边,等服务生问你饭菜是否合口时再把事情告诉他。

B.把服务生叫到一边,心平气和地向对方解释发生的具体事情。

C.大声表达你的不满,让周围的人都听见。

知觉速度与准确性测验是测量个体在简单任务中的反应速度与反应准确性的有效工具。职业倾向测验可以用来考察个体适合的职业类型。还有一些性格测验如诚信测验能够对候选人的诚信水平做出初步的测量,为后期面试提供参考和印证。有选择性的使用上述测验能够较为有效的淘汰不符合企业要求的候选人,从而提高测评效率,优化面试环节。

行为面试

行为面试是通过挖掘个体经历中的关键行为事件来预测其未来表现的一种面试方法,可以有效地解决校园招聘中常遇到的因候选人表达能力强,善于表现自己而取得较高成绩的问题。

考官提出行为性问题,要求候选人用自己过去的经历来回答,并依据其在具体行为上的表现对其做出评价。这样考官的每一个评分都是依据候选人在关键行为事件上的表现来进行,而不是其空洞的理论性陈述和表达,这就有效避免了夸夸其谈的候选人得高分的现象。例如,要考察考生的上进心,考官会这样问"请举例说明你主动给自己设定目标,并

努力实现的一次经历,在这个过程中都遇到了什么困难,你是如何克服的?"上进心强的考生在自己求学的每一个阶段都有非常具体、明确的目标。他们的校园生活非常充实,每天都在为目标的实现而努力;而上进心不足的考生,除了能够讲述自己考大学或考研的经历外,再没有其他可以证明自己的例子可以讲。

训练有素的面试官对候选人回答的追问一方面能够深层次地挖掘候选人的特点,另一方面也能够侦察出候选人在讲述关键行为时是否有编造现象。例如,有个考生说自己在大学的时候当班长组织过很多活动,可是当考官追问他班委会都由哪些人员构成时他却说不上来,可见该考生是在编造自己的简历。

行为面试还是一种结构化或准结构化的面试,对提问时间、内容、评分标准都有明确的规定,能够有效避免在王经理面试中出现的候选人面试时间长短不一,提问内容较为随意的弊端,使每个候选人都有同等的机会展示自己,保证了面试成绩的可比性。

情景模拟

情景模拟的形式主要有无领导小组讨论、文件筐测验、角色扮演技术、管理游戏等。由于文件筐测验、角色扮演和管理游戏更适用于对管理者的测评,所以在校园招聘中无领导小组讨论最为常用。无领导小组讨论通常把候选人分成6-8人的小组,给他们一个适合大学生讨论的话题,通过观察个体在一个小时左右的讨论中的表现来考察个体是否具备胜任工作岗位所需要的素质。无领导小组讨论能够较为有效地考察个体的沟通能力、组织协调能力、人际技巧和合作性等。在传统的面试中很多人在做自我介绍时都会说自己具有很强的沟通能力和组织协调能力,善于团队合作。通过无领导小组讨论,把他们置身于团队活动中来考察他是否具备这样的能力比起个体苍白的语言更有说服力。同时,无领导小组讨论的测评结果也能够与行为面试的结果相互印证。

基于评价中心的招聘流程

在招聘流程方面王经理面临的主要问题是简历筛选完毕后直接进入面试环节,导致面试的人数太多,平均给每个候选人的面试时间过短,不能让候选人充分的展现自己。"连续栅栏法"招聘流程能够有效解决候选人众多,时间和费用预算有限等困扰实践者的问题。这种方法根据最终的录用人数来确定进入每一道栅栏的人数。智鼎公司曾使用"连续栅栏法"连续三年协助一家房地产公司完成校园招聘工作,取得了非常好的效果。下面就以该公司2016年校园招聘为例,对"连续栅栏法"招聘流程进行介绍。

第一道栅栏:简历筛选

过简历筛选,将符合学历、专业、毕业学校等硬性条件的人选出来。简历筛选出的人数约为最终录用人数的10倍,该公司计划最终招聘30人,所以简历筛选出的人数为300人。

第二道栅栏:笔试筛选

对符合硬性条件的候选人,通过笔试的方式,选择一些心理测验对候选人的基础素质进行测试。由于该公司对新员工的发展潜力、人际能力和对企业的忠诚度较为重视,所以在笔试阶段选择了认知能力测验、情景判断测验和职业倾向测验。通过笔试选出最终录用人数约5倍的候选人,即150人进入下一轮的测评。

咨询公司负责组织和实施整个笔试过程,并且在测评结束后的1-2天内就可以出笔试成绩,在此过程中企业只负责通知考生、安排考场等辅助性工作。

第三道栅栏:"行为面试+无领导小组讨论"筛选

对通过笔试的候选人,使用行为面试和无领导小组讨论两种方式对候选人的综合素质进行测评。行为面试适合考察个体的态度因素,如进取心、责任心等。无领导小组讨论更适合考察个体在人际环境中的能力,如说服力、组织协调能力、人际理解能力等。同时这两种方式的测评结果也可以和笔试结果相互印证。这样每个候选人都是通过笔试、行为面试和无领导小组讨论三种形式对其充分的考察,使测评结果更具有准确性和说服力。通过此环节筛选出最终录用人数3倍的候选人,即90人推荐给用人部门。

在此环节企业和咨询公司一般有两种合作方式,一种方式是把测评工作全权交给咨询公司来做,企业不参与任何测评,只承担一些辅助性工作。如通知考生面试、安排考场和考生签到等。另一种方式是企业在负责辅助性工作的同时也参与到测评中。一般情况下每个测评组由2-3名咨询师和1-2名企业工作人员组成。企业工作人员在遵循咨询公司测评流程的前提下对候选人情况进行观察,以便了解候选人特点和其适合公司企业文化的情况。

咨询公司根据行为面试和无领导小组讨论的结果在3-4天内提供测评成绩,再结合笔试的情况在7天内提供测评报告。

第四道栅栏:用人部门面试筛选

用人部门对咨询公司推荐的候选人进行面试,参考咨询公司的测评报告和推荐意见,根据岗位需求做出最终的录用决策。

经过三年理论和实践的总结,智鼎公司在利用评价中心技术进行校园招聘方面已经取得了显著成效。用人部门评价新招聘的员工人际能力强,发展潜力大,有些员工在公司的第2-3年就提升为部门主管,且每年的流失率都很低。

作者为智鼎领导力中心

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