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员工工作绩效评价

员工工作绩效评价 | 楼主 | 2017-07-03 00:42:42 共有3个回复
  1. 1员工工作绩效评价
  2. 2客房部员工工作绩效评价表
  3. 3是对员工的工作绩效做出评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容,这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献,为确保考评的质量可采取一些积极的防范措施,主要有以下四个角色合作伙伴辅导员记录员公证员。

员工工作绩效评价2017-07-03 00:40:24 | #1楼回目录

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先,绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。其次,考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

绩效评价的方法

图尺度评价法。是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素,如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外,还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级,如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加,即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中,不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上,而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为,打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容,而每一项内容又是十分具体的,如打字的速度是每分钟多少。然后,对每一项职责的工作情况进行分级或打分。

对比法。其步骤是:事先选定评价的具体项目;将同一级人员编成一组;然后,按事先规定的评价项目,人与人一项一项地进行对比,胜者得一分,负者得零分;计算每个人的得分数;按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个,那就需要通过逐项的对比,得出相应的分数,然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起,得出他们的总分数,最后排出总的名次。

自我考评法。美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素,分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准,每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人,在具体等级的评价上,既可以根据调查结果,也可以由群众来直接评价。

关键事件法。在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后,根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。例如,一位员工的职责是监督原材料的采购和库存。在评价期间,某月原材料成本上升了15%,某月两种部件的定购富余了20%,这些都可以作为关键事件加以记载,留作日后评价的事实依据。关键事件法的好处是,评估结果有事实作为评价依据,从时间上来讲依据的事实是全过程的,而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。

目标管理法。这种方法包括两项内容:一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中,这种目标的制定往往要与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标,然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划,即本人要为部门目标的实现做出多少贡献。评价期过后,部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较,并把结果进行反溃

在实际操作中,大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法,可以作为图表尺度评价法的补充。

绩效评价的步骤

工作绩效评价包括三个主要步骤:界定工作本身的要求;评价实际的工作绩效;提供反溃首先,界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达成共识。其次,评价工作绩效就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较;在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。最后,工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈,在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论;为了促进他们个人的发展,还要同时共同制定必要的人力开发计划。

在绩效评价中,无论采取何种方法,都应该力戒以下几种现象:一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准,只能凭主管人员的主观的印象或感觉,这就很难得到客观的工作绩效评价结果,二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量

的绩效标准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准,如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个,从质量上应规定差错率是多少。

为了使评价标准更具客观性和操作性,确定关键绩效指标可利用SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。

企业要在历年进行员工绩效评价的基础上不断完善,建立一套科学的评价系统。其要素包括:在上一次评估时,经理和员工一起设定的目标;所有需要被衡量的技能列表,包括典型行为案例;适合组织的评分等级;员工自我评估的空白表格;主管评估的空白表格;主管对于员工绩效需要特别点评的空白表格;给员工的发展建议;在下一次评估日之前必须完成的工作目标。

绩效评价的偏差

绩效评估评估最忌不公正、有偏私,在实践中企业主管要避免以下几种偏误:

以偏概全:主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出,就在其他的工作或行为评估上,给予较高的评分;相对的,如果部属在某项工作上表现不佳,也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。

过宽偏误:如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制,有些主管会为了避冲突,而给大部份的部属高于实际表现的评估。

过严偏误:与过宽偏误相反,有些主管给部属比实际表现更低的评估,这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制,或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。

趋中倾向:如果主管是好好先生,不愿意得罪部属,或是主管的部属过多,因而不是很了解每个部属的表现,就可能采取趋中平等,不管实际表现的差异,让每个人得到的结果都极为接近。

印象偏误:如果绩效评估的期间过长,加上主管没有做经常性的观察与记录,就可能根据对部属最早的印象,或是他们最近的表现来做评估。

对比效果:如果绩效评估的标的不是很清楚,或是采用相对比较评等法,当部属们都表现得很差时,表现普通者就容易被评为杰出;而当部属们都表现得很突出时,表现普通者就容易被评为很差。

晕轮效应:对下属某一绩效要素的评价较高,会导致对此人所有的其他要素也评价较高,尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时,这种现象较易发生。

为确保考评的质量,可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。由于企业工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。为此,可以通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核,全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是加强考核者的责任意识,主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作,让他们明白自己运用考核尺度是否恰当,结果是否可靠,以及其他人员又是如何进行考核的。三是防止舞弊行为,有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的,会做出不恰当的过高或过低的评价;团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。四是采用统计程序,运用加权平均或其他定量分析方法,综合处理所有评价。五是识别和量化偏见,查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种偏误的发生。

绩效管理是人力资源管理的核心,在人力资源管理中起着举足轻重的作用,这已经是业界的一个共识。但另一方面,绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作,许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来,给人“鸡肋”的感觉,食之无味,弃之可惜。

而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者,没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色,没有能够处理好管理与绩效管理的关系,导致了执行不力,使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地,不能有效地落实。

在绩效管理中,直线管理者才是实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。如果,直线管理者不能转变观念,不能很好地理解和

执行,再好的绩效体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月,只能与“鸡肋”无异。所以,在实施绩效管理之前,首先要团结直线管理者这个主体,统一他们的思想,使之真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作,让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了,绩效管理才能按预想的方向前进,才能真正实现落地,得到有效实施。

那么,绩效管理中,直线管理者应该扮演那几个角色,做好那些工作?

主要有以下四个角色:1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点,它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上,管理者与员工的目标是一致的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现,所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职务说明书与特点,共同指定员工的年度绩效目标。

在这里,帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担,也不是浪费时间的活动,而是管理者的自愿,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。通常,管理者与员工应就如下问题达成一致:

员工应该做什么工作?

工作应该做得多好?

为什么做这些工作?

什么时候应该完成这些工作?

为完成这些工作,要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?

通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢的工作,更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有一点麻烦,万事开头难,但好的开始是成功的一半,绩效目标是一个良好的开端。

辅导员

绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个过程中,沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起,管理者帮助员工改进业绩,提升水平。

这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与

员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人,所以,贵在坚持。

记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据。试问,不做记录,有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。

为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,管理者有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来,管理者就可以掌握员工的全部资料,做到心中不慌了,考核也更加的公平公正。

公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要。管理者不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者,管理者只须保证其公平与公

正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的,但却是前面的努力的结果,是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核,可以泰然处之,轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标,让一切成为自然,让员工自己管理自己的绩效。

其实,绩效管理很简单,只要思想统一了,路子对头

客房部员工工作绩效评价表2017-07-03 00:40:17 | #2楼回目录

客房部员工工作绩效评价表

第一部分:个人信息员工姓名部门:绩效评价原因

管家部

职位员工证号:

客房服务员

□年度例行评价□晋升□绩效不佳□工资调整□试用结束□其他

雇员到现职时间评价期间

评价等级说明

5:表现十分突出4:很好3:好2:需要改进1:不令人满意0:无法做出评价。第二部分:工作内容的评价尺度被评价职位:客房服务员A.客房清洁评价权重:30%

根据房况报告,确定日常清洁内容,按照操作规程标准,清洁整理离店房与住店房;根据主管安排,做好客房周期性大清洁工作。B:对客服务评价权重:20%

礼貌服务于客人,对客人的投诉,要求和询问要做出快速和机智的反应;告知客人酒店的其他设施;熟悉所有的酒店设施和服务。C:工作纪律评价权重:30%

保证部门间的交流、通讯和合作;参加所有要求参加的会议和培训;对所有主管、经理做的决定,计划,日程表和部门会议都有好表现,服从酒店的政策和规定。D:个人形象评价权重:10%

给客人保持友好、整洁和职业性的形象;保持员工手册上所列正确的仪容仪表。

E:安全意识评价权重:10%

保证有必要的控制以防客人的财产受到损失或丢失;采取必要的措施有效避免个人人身伤害以及酒店的财产损失。

评价等级:评语:

评价等级:评语:

总评分:评语:

第三部分:绩效改善建议

第四部分:绩效反馈与签名

此份报告是根据本人对其工作及行为的观察与了解而得出的:

评估者签名:日期:我非常同意□基本同意□有点同意□有点不同意□完全不同意□此份报告。

被评估者签名:日期:

审查者签名:日期:

评价等级:评语:评价等级:评语:评价等级:评语:

是对员工的工作绩效做出评价2017-07-03 00:39:49 | #3楼回目录

是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作,特制定本方案。

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则;

2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

(1)领导能力(2)部属培育

(3)士气(4)目标达成

(5)责任感(6)自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)德:政策水平、敬业精神、职业道德

(2)能:专业水平、业务能力、组织能力

(3)勤:责任心、工作态度、出勤

(4)绩:工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的本文来自范文大全网 http://baogao.oh100.com ,转载请保留此标记。方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×

60%

年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展

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